En mayo leí Think Again, de Adam Grant, y salí de ahí con un capítulo debajo del brazo.
En agosto lo volví a abrir por rellenar una tarde, y a las veinte páginas tenía una sensación rara: estaba leyendo un libro que no había leído.
No lo habían reescrito. Ahí seguían mis subrayados de mayo. El que no estaba igual era yo.
En mayo lo leí como CEO y lo conté desde ahí: unos bomberos que no soltaron las hachas y yo mirando la escena desde el despacho. Todo cierto. Y todo desde la butaca.
Entre mayo y agosto me metí a construir con inteligencia artificial. Sin ser técnico. Sin tener ni idea. Montando un sistema de agentes para mi trabajo, equivocándome cada semana.
Y ahí el libro dejó de ser un libro de management.
Los dos ciclos, y que el malo también gira
Grant pone dos ciclos enfrentados, y son la columna de todo lo demás.
Al primero lo llama rethinking cycle, el ciclo de repensar: humildad → duda → curiosidad → descubrimiento. Admites que puedes estar equivocado, la duda se vuelve curiosidad, y lo que descubres te devuelve a la humildad un piso más arriba. Es una espiral que sube.
El segundo es el overconfidence cycle, el ciclo del exceso de confianza: orgullo → convicción → sesgo de confirmación y sesgo de deseabilidad → validación. Te enorgulleces de una idea, la convicción se cierra, y a partir de ahí solo ves lo que te da la razón. La validación que llega al final es tu propio eco.
Ese es el detalle que me cambió la lectura. El ciclo malo también gira. También se siente como avanzar. Pero gira sin que entre nada nuevo: cuanto más gira, más seguro estás y menos sabes.
Quién enciende el ciclo malo
Lo que en mayo no vi es quién lo enciende.
Grant le pone nombre: el totalitarian ego, el ego totalitario. Un dictador interior que hace de censor en la puerta y deja fuera cualquier información que amenace lo que ya crees. No trabaja contra ti. Trabaja para protegerte, y por eso cuesta tanto pillarlo.
Y explica por qué gente sensata se atrinchera ante evidencia clarísima. Cuando una opinión se funde con la identidad, cuestionarla deja de sentirse como un ajuste de postura y pasa a sentirse como una amenaza existencial. En un comité, el que no cede casi nunca defiende el número de la diapositiva. Defiende seguir siendo el que acertó.
El verano me enseñó el mío con una lista
Monté el sitio donde viven mis ideas como se ha hecho siempre: ordenadas por prioridad. Llevo veinte años haciéndolo así. No funcionaba, porque un germen de idea acababa pegado a «llamar a Jaime» por tener los dos prioridad 2. Faltaba un eje independiente: el horizonte. La prioridad dice cuánto corre; el horizonte dice qué es. Lo caro no fue montarlo. Fue admitir que mi manera de ordenar el trabajo, la de veinte años, era el problema. Hoy hay ahí dentro 183 ideas activas y una hecha. Una.
Igual con las 62 que no se dejaron clasificar y dejamos declaradas como tales, en vez de inventarnos un criterio con buena pinta. Igual con el ritual que colgaba de cerrar la sesión, que no avisa a nadie: movido al arranque pasó de una de cada cinco veces a más de ocho de cada diez.
Humildad segura: ni entrenador de sofá ni impostor
Grant tiene nombre para eso: confident humility, humildad segura. Fe en que vas a resolverlo sin creerte que ya tienes hoy la respuesta buena.
Los dos extremos tienen nombre. El armchair quarterback, el entrenador de sofá: el que grita jugadas desde la butaca, confianza por encima de la competencia. Y el síndrome del impostor: competencia por encima de la confianza. Y ahí Grant da un giro que no me esperaba: sentirte impostor te devuelve al sitio mental del principiante, el único donde se aprende algo.
Mira el ecosistema de la IA. Lleno de entrenadores de sofá opinando de agentes sin haber montado uno. Y enfrente, directivos con veinticinco años de oficio excelente, paralizados ante una terminal porque se sienten un fraude. ¿Cuál de los dos crees que va a aprender más rápido este año?
Yo estoy justo en medio: CEO con oficio en lo mío, principiante absoluto en esto otro.
Cuanto más listo eres, peor repiensas
Y lo que más me golpeó al releerlo: cuanto más listo eres, peor repiensas. No porque la inteligencia estorbe. Porque no protege. La potencia mental te da mejores argumentos para defender lo que ya creías. Y encima el punto ciego del sesgo: cuanto más alto puntúas, más te crees el menos sesgado de la sala, porque tu colección de aciertos te fabrica una ilusión de objetividad.
La inteligencia sirve para aprender. Repensar es otro músculo, y no viene incluido.
Lo que sí funciona, y solo por escrito
Proponerse estar más abierto de mente no sirve. Grant es preciso: pensar como un científico es buscar activamente razones por las que podrías estar equivocado, no razones por las que tienes que tener razón. Y eso solo funciona por escrito y antes de decidir.
Lo primero es dejar apuntado, el día que decides, qué evidencia concreta te haría cambiar de opinión. Si no está escrito antes, el listón se mueve solo: a toro pasado siempre sale que acertaste, porque el censor reescribe lo que ibas a mirar.
Lo segundo es no colgar eso de tu memoria. Un problema de criterio no se arregla con más disciplina, se arregla cambiando el gancho del que cuelga. Moví aquel ritual al arranque y no cambió la voluntad de nadie. Cambió de qué colgaba.
Y para saber si funcionan: Tetlock encontró en sus superpronosticadores que lo que mejor predecía acertar era la frecuencia con la que actualizaban sus creencias. La cuenta de las veces que has cambiado de opinión este trimestre es un dato. Cero no es coherencia.
Debajo de todo: identidad
Debajo de los dos hay algo que ningún procedimiento arregla. En mayo pasé esta parte de largo.
Si la opinión se ha fundido con la identidad, la salida es despegarlas: anclar quién eres en lo que valoras. Quién eres debería ser una cuestión de lo que valoras, no de lo que crees. Un valor —rigor, generosidad, curiosidad— aguanta estable mientras las opiniones de debajo se actualizan.
Suena filosófico y es puro oficio. Si tu identidad es «soy el que sabe montar sistemas», cada fallo del sistema es un ataque personal y lo vas a tapar. Si es «soy el que quiere que esto funcione», el mismo fallo es información y lo vas a buscar. El mismo fallo. Lo que cambia es lo que te cuesta mirarlo.
Es el mismo suelo sobre el que se sostiene una cultura sana: lo que la gente se atreve a mirar cuando nadie la está mirando.
El diagrama que giré hacia dentro
En la segunda parte del libro hay un diagrama, Will you change my mind?, sobre si vas a hacerme cambiar de opinión. De todos los caminos posibles, solo uno acaba en «vale, quizá». Los que matan la conversación se llaman estoy en mi púlpito e interrogo al testigo.
Lo giré hacia dentro. Cuando el sistema me lleva la contraria —un número que no esperaba, un criterio que no agrupa— lo que tengo que mirar primero es en qué casilla estoy yo: preguntando o predicando. La máquina viene después.
Es el ensayo general: lo que aguanta en Pinky es lo que luego montamos en Willow, en W Executive. Y de eso va, entero, el capítulo siguiente.
Y sí, te lo recomiendo
Pero no a todo el mundo ni de cualquier manera.
Si lo abres para confirmar que tú ya piensas así, ahórratelo: te va a dar la razón, que es lo que hacen los libros buenos cuando se leen mal. Se lo daría a quien esté empezando algo que no sabe hacer. Y sobre todo a quien lleve veinte años haciendo muy bien lo mismo. Ese no me lo va a agradecer.
Lo tengo otra vez encima de la mesa, con dos capas de subrayado: la de mayo, donde me daba la razón, y la de agosto, donde me la quita.
Coge tú un libro que hayas dado por leído. Si te dice exactamente lo mismo que la primera vez, el problema no es el libro.
— Manu
Entre Líneas de Liderazgo · Cap. 73 · Manuel Soriano, CEO & Founding Partner W Executive
