Entre Líneas de Liderazgo: Selecciones de un Headhunter (65)
La única ventaja competitiva que importa hoy en un comité de dirección
Hay libros que cambian tu manera de leer el comité de dirección.
Think Again, de @Adam Grant, es uno de ellos. Lo abrí esperando un libro de psicología. Me encontré con la autopsia de por qué los directivos más brillantes hunden empresas rentables.
Entre sus páginas hay una historia de hace 75 años que llevo años contando a directivos: cómo murieron trece hombres por no soltar sus hachas. Y por qué la veo repetirse en despachos de Madrid casi todas las semanas.
Agosto de 1949. Mann Gulch, Montana. Quince bomberos paracaidistas saltan sobre un incendio forestal y, en cuestión de minutos, todo se tuerce.
El viento gira. El fuego se descontrola. El capataz, Wagner Dodge, grita a sus hombres que corran cuesta arriba y suelten las herramientas para ganar velocidad.
Ninguno las soltó.
Quince hombres intentaron escapar de un muro de llamas cargando hachas y palas. Dodge, en segundos, hizo otra cosa: prendió fuego a la hierba que tenía delante para dejar al incendio principal sin combustible. Se tumbó en las cenizas del claro que él mismo acababa de crear. Esperó.
Sobrevivió.
Trece de sus hombres no. No porque no corrieran. Porque no fueron capaces de soltar el equipo de trabajo que les había definido toda su carrera.
Desde mi despacho veo esa misma escena casi todas las semanas. Ejecutivos brillantes que ven venir el fuego —la disrupción tecnológica, un cambio brusco de mercado, una IA que les come la sopa— y prefieren arder antes que soltar las herramientas mentales que les llevaron hasta el despacho que ocupan.
Y aquí va la incomodidad: cuanto más brillante eres, más difícil es soltarlas.
La tesis de Grant es directa: la agilidad mental —la capacidad de replantear y desaprender lo que damos por cierto— es una competencia directiva muy por encima de la inteligencia tradicional. Y a los CEOs nos pone delante de un espejo poco amable.
El síndrome de la brillantez y los tres disfraces del ego
Grant dice que cuando defendemos una estrategia o un proyecto, casi siempre nos ponemos uno de estos tres disfraces:
• el predicador, que defiende sus ideales como dogmas frente a cualquier amenaza externa.
• el fiscal, que reúne datos para destrozar implacablemente al contrario y ganar el caso.
• el político, que hace campaña constante para ganarse al grupo.
Los tres disfraces tienen algo en común: anulan la autocrítica.
Mike Lazaridis es el caso de manual. Convirtió a BlackBerry en el dueño absoluto del mercado de smartphones para profesionales. Cuando apareció el iPhone, se negó a desaprender. Estaba convencido —desde el púlpito de un creador exitoso— de que ningún ejecutivo iba a aceptar un teléfono sin teclado físico en el bolsillo.
Hoy BlackBerry es un caso de Harvard Business School.
La alternativa, dice Grant, es operar como un científico. Tratar tus opiniones, tus modelos de negocio y tus convicciones de mercado como hipótesis temporales que tienes que probar, no como certezas que tienes que defender.
Suena académico. Es brutalmente pragmático. En un experimento con emprendedores, los que entrenaron esta mentalidad pivotaron mucho más rápido sobre su idea inicial y promediaron más de 12.000 dólares de ingresos. El grupo que no replanteó nada se quedó en 300.
Por qué tener razón te hace perder el debate
Replantear es duro cuando te miras al espejo. Es brutal cuando intentas que lo haga otro.
¿Qué hace el CEO medio cuando un mando intermedio se obstina en una idea mala? Lo aplasta con datos. Le saca el Excel. Le pone delante el análisis financiero incontestable. El instinto natural es ganar el debate.
El propio Grant confiesa que cae en esa trampa. "Más de una vez me han llamado matón lógico", escribe.
Yo también caigo. Más veces de las que me gustaría.
Y ahí está el problema: refutar agresivamente una opinión activa el sistema de defensa del otro. No le hace cambiar. Le hace enrocarse más. Refutar a alguien produce anticuerpos contra futuros intentos de influencia.
Hay una historia que me obsesiona. Daryl Davis es un músico negro que ha conseguido, conversando, que más de 200 personas abandonaran el Ku Klux Klan.
No les recitó estadísticas sobre igualdad. Cenó con ellos. Escuchó sin juzgar. Hizo preguntas. El cambio, dice Davis, tiene que nacer dentro del otro. Si lo impones, dura tres minutos.
En un hospital de Quebec, el doctor Arnaud Gagneur logró que muchísimas más madres aceptaran vacunar a sus hijos. No con sermones científicos. Con preguntas abiertas. Escuchando sus miedos sin invalidarlos.
En tu comité de dirección es exactamente lo mismo: en lugar de obligar a alguien a cambiar, ayúdale a encontrar su propia razón para hacerlo. Identificar las pequeñas señales de que ya quiere moverse es infinitamente más útil que machacar su resistencia.
El arte de pelear bien en el comité de dirección
Llegamos al terreno más delicado de la gestión de personas: cómo discutir bien sin destrozar el equipo desde dentro.
Grant separa dos tipos de fricción que casi siempre confundimos:
• Conflicto de tareas: desacuerdo intenso sobre cómo ejecutar una idea. Productivo. Necesario.
• Conflicto de relaciones: guerra emocional con choques personales. Tóxico. Te vacía la empresa.
Los hermanos Wright se pasaron meses gritándose sobre el diseño exacto de las hélices de su máquina. No se atacaban entre ellos. Atacaban al problema de la física aerodinámica. Ese es el conflicto bueno: dos cabezas peleadas con la realidad, no entre sí.
Hay un perfil de líder que sabe sostener esos debates: lo que la academia llama humildad segura. Creer en ti lo bastante para mantener el rumbo. Cuestionarte lo bastante para no estrellarte.
Y para que un equipo se atreva a cuestionar de verdad, necesitas algo que Amy Edmondson lleva décadas estudiando: seguridad psicológica. Sus equipos hospitalarios más seguros reportan oficialmente más errores que los demás. No porque cometan más. Porque dejan de ocultarlos.
Si en tu comité de dirección los errores se esconden, no tienes un equipo. Tienes una orquesta tocando para no ser despedida.
Qué puedes hacer este mismo lunes
Bajar todo esto a la cuenta de resultados exige método, no filosofía barata. Tres movimientos para empezar el lunes.
- Nombra a tus críticos.Construye una red de desafío: dos o tres profesionales que respetes y que no estén programados para darte la razón. Pídeles explícitamente que destrocen tu próxima decisión estratégica. Tu único trabajo en esa sala es escuchar y no defenderte. Cuesta. Salva empresas.
- Cambia las preguntas.Cuando alguien se aferre a una postura, deja de preguntarle por qué la defiende. Pregúntale cómo funcionaría exactamente paso a paso en la realidad operativa. Al detallar la mecánica, las personas chocan con sus propias lagunas. Los extremos se reblandecen solos.
- Adelanta los funerales.En vez de hacer autopsias caras cuando una iniciativa ya se ha hundido, instala el pre-mortem. Reúne al equipo antes del lanzamiento, anuncia hipotéticamente que el proyecto ha fracasado de forma espectacular y trabajad hacia atrás para entender qué lo mató. Lo que sale en esa reunión vale el doble que un consultor caro.
El mercado no va a frenar para darte la razón. Tu inteligencia técnica te trajo hasta el despacho que hoy ocupas, pero no te va a mantener en él si te empeñas en cargar con las herramientas de tus éxitos pasados.
Revisa tus convicciones con la misma frialdad con la que revisas el balance de pérdidas y ganancias.
Si te incomoda leer esto, mejor: ahí empieza el trabajo.
La obstinación es un lujo demasiado caro cuando el fuego ya sube por la colina.